Personalplanung

Personal- und Organisationsmanagement

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Demographischer Wandel, zunehmender Fachkräftemangel und der Wettbewerb mit der privaten Wirtschaft um die besten Kräfte zwingt die kommunalen Gebietskörperschaften, ihren Personalbestand für die Zukunft sorgfältig zu planen. Das gilt besonders in Regionen mit Bevölkerungszuwachs. Vor dem Hintergrund des steigenden Wettbewerbs um qualifiziertes Personal müssen alle Handlungsmöglichkeiten genutzt werden, um die Grundlagen für die Personalplanung allgemein und insbesondere für die Nachwuchskräfte zu verbessern.

Elementar ist hier eine Strategische Personalplanung, die einen laufenden Überblick über den aktuellen Stellenbestand und dessen voraussichtliche Entwicklung beinhaltet. Gleichzeitig ist die mittel- und langfristige Aufgabenentwicklung unter Berücksichtigung der sich stetig verändernden gesellschaftlichen, politischen und natürlich auch finanziellen Rahmenbedingungen zu betrachten. Kernpunkt der Strategischen Personalplanung ist die Beplanung relevanter Berufsgruppen für einen Zeitraum von optimalerweise fünf Jahren. Diese Planung soll es ermöglichen, insbesondere Entscheidungen über künftige Ausbildungsbedarfe und andere Personalgewinnungsmaßnahmen rechtzeitig und in sachgerechtem Umfang in die Wege zu leiten. Dafür muss ein System zur IT-unterstützten Analyse des Personalbestands und seiner Entwicklung unter Einbeziehung von Analysen der Altersstruktur, der Fluktuationsquote, der Ausbildungsquote usw. zur Verfügung stehen.

Es gibt auf dem Markt Unternehmen, die IT-gestützte Verfahren zur strategischen Personalplanung anbieten.

In der Praxis fällt es oft schwer, ab dem 3. Planungsjahr belastbare Prognosen zu treffen, da sich die demographischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, ökologischen, rechtlichen, finanziellen und politischen Rahmenbedingungen sehr schnell verändern können.
Eine valide Datenbasis bieten demgegenüber Stellenbestandsanalysen in Vollzeitäquivalenten (VZÄ) (= Stellenbestand – Ist), die Planungsprognosen auf der Grundlage von Trendberechnungen erlauben (= Künftiger Stellenbedarf). Diesen gegenübergestellt werden Personalbestandsanalysen (Personalbestand – Ist), die in Kenntnis der prognostizierbaren Personalabgänge (Fluktuation) und Zugänge fortgeschrieben werden (Personalbestand – Prognose).
Im Saldo folgt daraus der absehbare Personalbedarf.

Aufbauend auf dem aktuellen Ist-Stellenbestand wird – jeweils in VZÄ – der künftige Soll-Bestand prognostiziert.

Wie sich dieser entwickelt, hängt maßgeblich von den Veränderungen der gestellten Aufgaben und Anforderungen ab. Hier spielen viele äußere Einflussfaktoren wie politische Schwerpunktsetzungen und Entscheidungen, gesetzliche Vorgaben, die Bevölkerungsentwicklung oder die Finanzlage etc. eine Rolle. So können beispielsweise neue Aufgaben hinzukommen, im Gegenzug können Aufgabenkritik, Fallzahlreduzierungen und andere Faktoren dazu führen, dass bisherige Aufgaben nicht mehr oder in verringerter Intensität bearbeitet werden.

Abb. 1: Planungskreislauf

Bei bereits im Planungsjahr bekannten Aufgabenentwicklungen und -veränderungen lässt sich der dafür erforderliche Stellenbedarf relativ genau einschätzen. Doch auch hier kann es unvorhersehbare Veränderungen geben. Das gilt erst recht für längere Zeiträume. Dieser Planungsunsicherheit kann unter Zuhilfenahme von Trendberechnungen entgegengewirkt werden.

Trends bieten die Möglichkeit, von den Entwicklungen der Vergangenheit auf eine wahrscheinliche Entwicklung der Zukunft zu schließen. Trendberechnungen sind in Fachkreisen als erfolgversprechende Methode der langfristigen Personalbedarfsplanung anerkannt (Rechberg, Mit professioneller Personalbedarfsplanung bares Geld sparen, Personal im Fokus 1/2014, 28).

Wichtig ist bei dieser Methode insbesondere,

  • die Zahlen der Vergangenheit dahingehend zu analysieren, ob sie für eine Fortschreibung in die Zukunft geeignet sind (nicht für eine Fortschreibung geeignet sind zB Daten, die durch außergewöhnliche, sich voraussichtlich nicht wiederholende Situationen entstanden sind) und

  • die zukünftigen Jahre dahingehend zu analysieren, ob zu erwarten steht, dass sich dort die Tendenzen der Vergangenheit fortsetzen, eher verstärken oder eher abschwächen werden.

Für jeden Fachbereich wird ein spezifischer Trend für die Aufgabenentwicklung aufgelegt. Hierfür werden alle Stellenschaffungen, Stellenzuteilungen und Stelleneinzüge ab einem bestimmten Basisjahr ausgewertet.

In einem nächsten Schritt wird in Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der zentralen Personalabteilung festgestellt, ob und ggf. welche Stellenplanmaßnahmen in der Auswertung enthalten sind, die nicht in die Basis des Trends mit einbezogen werden dürfen.

Aus den sich ergebenden Zahlen wird durch die Methode der linearen Regression ein fachbereichsspezifischer Trend entwickelt (die lineare Progression ist ein mathematisches Modell, mithilfe dessen aus den Stellenzahlen einzelner Kalenderjahre der Vergangenheit eine mathematische Funktion berechnet wird, die den Trend auch für die Zukunft widerspiegelt).

Die Trendzahlen geben den Fachbereichen einen Anhaltspunkt über die zu erwartenden Veränderungen über die – zumeist – zwei ersten Jahre des Planungszeitraums hinaus. Unter Berücksichtigung bereichsspezifischer Erkenntnisse und Strategien können die Fachbereiche einen Wert oberhalb oder unterhalb des Trends bzw. exakt den Trendwert in die Strategische Personalplanung übernehmen. Pro Kalenderjahr wird ein individueller Trend für jeden Fachbereich ermittelt. Diese Trends werden jährlich unter Berücksichtigung der Zahlen des vorangegangen Jahres von der Personalabteilung fortgeschrieben und zusammengeführt.

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