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Sind Sie wirklich Führungskraft?

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TIPPS FÜR NEUE FÜHRUNGSKRÄFTE

Tipp 1: Machen Sie sich in Ihrer neuen Rolle bekannt

Tipp 2: Ändern Sie nicht gleich alles

Tipp 3: Delegieren Sie Ihre Aufgaben

Tipp 4: Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter

Tipp 5: Kommunizieren Sie richtig

Tipp 6: Bauen Sie eine Beziehung zu Ihren Mitarbeitern auf

Tipp 7: Geben Sie konstruktiv Feedback

Tipp 8: Wertschätzen Sie die Erfahrung älterer und dienstälterer Mitarbeiter

Tipp 9: Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele

Tipp 10: Entwickeln Sie Ihren eigenen Führungsstil

Als neue Führungskraft warten jede Menge Herausforderungen auf Sie. Denn Sie sind den Erwartungen verschiedener Hierarchiestufen ausgesetzt, die Sie als Mitarbeiter so noch nicht kannten. Für eine Zukunft als erfolgreiche Führungskraft sind insbesondere die ersten 100 Tage entscheidend, da der erste Eindruck Ihrer Führungstätigkeit im Team und bei den Vorgesetzten besonders nachhaltig ist. In dieser Zeit können Sie Ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zeigen.

Unsere Tipps helfen, dass Sie in dieser ersten Zeit die Basis für eine erfolgreiche und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Ihrem Team schaffen.

Führungskompetenz bekommt man im Regelfall nicht von heute auf morgen. Man kann Führungskompetenz aber lernen. Oftmals erleichtert eine qualifizierte Weiterbildung mit entsprechenden Arbeitshilfen für die Führungspraxis im täglichen Arbeitsalltag diese Herausforderung.

Tipp 1

Machen Sie sich in Ihrer neuen Rolle bekannt

DIE ANTRITTSREDE

Eine Antrittsrede eignet sich dafür, Ihrem neuen Team Orientierung zu geben. Außerdem verschaffen Sie mit einer Antrittsrede bei allen Mitarbeitern Klarheit und können damit Spekulationen der Mitarbeiter über Ihre Person vermeiden. 5 bis max. 15 Minuten sind die übliche Zeit für eine Antrittsrede.

Wenn Sie die Checkliste beachten, kann bei Ihrer Antrittsrede nichts mehr schief gehen:

Persönliche Vorstellung

Nennen Sie Ihre wichtigsten beruflichen Stationen und Erfahrungen, zeigen Sie aber auch Ihre persönlichen Seite (z. B. Hobbys, Alter, Familie etc.).

Ziele und Vision

Kommunizieren Sie das Ziel deutlich, das in Ihrem Team erreicht werden soll. Zeigen Sie auch, wie Sie in den nächsten Wochen vorgehen werden, um dieses Ziel zu erreichen. Nennen Sie aber noch keine konkreten Umsetzungsvorschläge, das ist in der Antrittsrede zu früh und wirkt oftmals über- fordernd.

„Wir“ statt „Sie“

Sprechen Sie in Ihrer Antrittsrede (und auch sonst) von „Wir“ statt „Sie“. Zeigen Sie sich offen für Anregungen der Mitarbeiter. Damit vermeiden Sie eine „Hier bin ich“ Haltung zu vermitteln.

Blickkontakt und Sprache

Nehmen Sie Blickkontakt zu Ihren Zuhörern auf und zeigen Sie, dass Sie sich auf das Team vorbereitet haben. Eine lang- same und deutliche Sprache hilft, eine angenehme Stimmung zu vermitteln. Denken Sie aber daran, das Wichtigste ist,
dass Sie authentisch sind.

–> Üben Sie Ihre Antrittsrede zu Hause vor dem Spiegel und achten Sie dabei insbeson- dere auf die eigene Körpersprache.

Tipp 2

Ändern Sie nicht gleich alles!

Neue Führungskräfte, insbesondere wenn sie aus den eigenen Reihen kommen, haben oftmals viele Ideen, wie man Dinge besser und effizienter gestalten kann. Das ist auch gut so, allerdings sollten Sie als neue Führungskraft nicht direkt alles ändern.

Denken Sie daran, dass jede Veränderung eine Kritik des Bestehenden ist und somit erstmal die Routine Ihrer neuen Mitarbeiter stört. Deswegen sollten Sie sich erstmal einen umfassenden Überblick verschaffen. Nehmen Sie sich dafür in Ihrer neuen Führungsposition Zeit. Analysieren Sie die Ausgangssituation und bewerten Sie diese mit entsprechender Priorisierung. Danach können Sie gezielt in die Umsetzung gehen.

Sammeln Sie Informationen und analysieren Sie die Situation

Bevor Sie Entscheidungen treffen und vielleicht auch neue Strukturen aufbauen, sollten Sie zunächst so viele Informationen wie möglich sammeln.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern und ggf. auch Kunden. Verschaffen Sie sich dadurch ein umfassendes Bild Ihres neuen

Arbeitsumfelds und knüpfen Sie wichtige Beziehungen. Fragen
Sie Ihre neuen Mitarbeiter auch nach ihren persönlichen Zielen, Erwartungen, nach ihrer Selbst- einschätzung sowie nach reizvol- len und lästigen Aufgaben. Sie zeigen damit nicht nur Interesse, Sie erhalten auch viele Informa- tionen, die für die Mitarbeiter- führung und Aufgabensteuerung wichtig sind.

Notieren Sie sich Vorschläge für einen späteren Zeitpunkt. Analysieren Sie anschließend, welche Veränderungen für die Erreichung Ihrer Ziele notwendig sind.

Berücksichtigen Sie dabei die Erwartungen der unterschiedlichen Stakeholder und beginnen Sie bei Veränderungen mit einem „leichteren Thema“. Wenn Sie Veränderungen durchsetzen möchten, dann erklären Sie diese verständlich Ihren Mitarbeitern.

TYPISCHE FEHLER NEUER FÜHRUNGSKRÄFTE IN DEN ERSTEN 100 TAGEN

    • Eine „Jetzt komme ich und ab heute wird alles anders“- Haltung
    • Die zu starke Betonung der Chefrolle
    • Alles selber machen
    • Zu hohe Erwartungen an sich selbst und Perfektionismus
    • Spannungen im Team persönlich nehmen
    • Fehlende Distanz zu den Mitarbeitern
    • Sich für alles verantwortlich fühlen
    • Konflikten ausweichen
    • Mögliche Konkurrenten nicht einbinden
    • Die Mitarbeiter in ihren Ängsten und Erwartungen nicht ernst nehmen
    • Aus der Unerfahrenheit heraus Entscheidungen treffen, die später bereut werden

Tipp 3

Delegieren Sie Ihre Aufgaben

Viele neue Führungskräfte arbei- ten zu viel und konzentrieren sich dabei häufig zu stark auf fachliche Aufgaben aus ihrer frü- heren Tätigkeit. Deswegen soll- ten Sie als Führungskraft sehr schnell lernen zu delegieren. Denn Delegation entlastet nicht nur Sie. Es zeigt auch, dass Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen.

Drei Schritte, die Sie beim Delegieren beachten sollten

  1. Zunächst sollten Sie sich überlegen, welche Aufgaben Sie delegieren möchten. Machen Sie sich eine Liste, welche Aufgaben strategisch wichtig und welche Aufgaben Routine sind. Routineaufgaben sollten Sie auf jeden Fall an Mitarbeiter delegieren.
  2. Überlegen Sie sich, welcher Mitarbeiter der Richtige für die Aufgabe ist. Berücksichtigen Sie dabei Faktoren wie die Erfahrung des Mitarbeiters und ob er genügend Informationen für die Aufgabe hat.
  3. Die Gesamtverantwortung, die Sie für die jeweilige Aufgabe erhalten haben, ist natürlich nicht delegierbar. Sie müssen aber trotzdem nicht alles selbst entscheiden. Entlasten Sie sich auch dadurch, dass Sie Mitarbeiter bei bestimmten Entscheidungen heranziehen. Vielen Führungskräften hilft es, Entscheidungen zu treffen, indem Sie Mitarbeiter fragen, was diese dazu denken.

TYPISCHE FEHLER NEUER FÜHRUNGSKRÄFTE IN DEN ERSTEN 100 TAGEN

  • Eine „Jetzt komme ich und ab heute wird alles anders“- Haltung
  • Die zu starke Betonung der Chefrolle
  • Alles selber machen
  • Zu hohe Erwartungen an sich selbst und Perfektionismus Spannungen im Team persönlich nehmen
  • Fehlende Distanz zu den Mitarbeitern
  • Sich für alles verantwortlich fühlen
  • Konflikten ausweichen
  • Mögliche Konkurrenten nicht einbinden
  • Die Mitarbeiter in ihren Ängsten und Erwartungen nicht ernst nehmen
  • Aus der Unerfahrenheit heraus Entscheidungen treffen, die später bereut werden

Tipp 4

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, nicht nur die einzelnen Mitarbeiter, sondern Ihr gesamtes Team zu motivieren. Eine schwierige Aufgabe, denn Motivation kann nicht erzeugt werden, sondern jeder Mitarbeiter ist für die eigene Motivation selbst verantwortlich. Sie können aber mit System motivieren, indem Sie die benötigten Bedingungen für Ihre Mitarbeiter schaffen.

Selbst und Fremdmotivation

Bei der Motivation wird zwischen Fremd- und Selbstmotivation unterschieden. Fremdmotivation wird dabei von externen Anreizen wie beispielsweise Geld, Status, Titel, besseren Arbeitsbedingungen oder Privilegien ausgelöst. Diese Motivation ist nur so lange wirksam, solange ein Anreiz da ist.

Selbstmotivation hingegen geht von einer weitgehenden Übereinstimmung der Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters aus – Ziel ist Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmens/Abteilungszielen. Für einen intrinsisch motivierten Mitarbeiter ist es das Ziel der Arbeit, gute Leistungen zu erbringen, etwas zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen, sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen und sich weiter zu qualifizieren. Die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters ist allerdings nur schwer von außen zu beeinflussen, da der Mitarbeiter sich ja selbst motivieren muss. Deswegen heißt es für Sie, dass Sie die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, unter denen Ihre Mitarbeiter bereit sind, ihre Leistungsfähigkeit mit der größtmöglichen Leistungsbereitschaft einzubringen.

KURZCHECKLISTE: AUFGABEN PROFESSIONELL DELEGIEREN
Stellen Sie sich folgende Fragen, wenn Sie eine Aufgabe delegieren:

    • Ich habe dem Mitarbeiter verständlich gesagt, was ich von ihm erwarte.
    • Ich habe dem Mitarbeiter den Sinn und die Bedeutung der Aufgabe erklärt.
    • Ich habe dem Mitarbeiter gesagt, warum er für diese Aufgabe ausgewählt wurde.
    • Ich habe die möglichen Hindernisse der Aufgabe angesprochen und klar gemacht.
    • Ich habe dem Mitarbeiter meine Unterstützung zugesichert.
    • Ich lasse dem Mitarbeiter genügend Freiraum für die Aufgabe.
    • Ich habe mir die Ideen des Mitarbeiters zur Aufgabe angehört und ihn nach Unklarheiten gefragt.

Tipp 5

Kommunizieren Sie richtig

Kommunikation ist Ihr wichtigstes Führungsinstrument. Deswegen sollten Sie in Ihrer neuen Rolle Kommunikationstechniken möglichst schnell erlernen. Viele neue Führungskräfte empfinden daher auch spezielle Kommunikationstrainings, z. B. mit Rollenspielen, als hilfreich.

Kommunikation ist der Austausch zwischen Gesprächspartnern und ist daher weder einseitig noch eindimensional. Jeder Gesprächspartner nimmt das Gehörte auf und versteht es vor dem Hintergrund eines be- stimmten Wissens- und Wertehorizonts und aus einer spezifischen Gefühlslage heraus. Die grundlegende Basis für eine gelungene Kommunikation bilden die drei Kommunikationstechniken Aktiv zuhören, Fragen und Fragetechniken sowie Argumentationstechniken.

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DIE DREI WICHTIGSTEN KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN

AKTIV ZUHÖREN

Zuhören wird normalerweise als passive Tätigkeit verstanden. Wenn Sie jedoch aktiv zuhören, zeigen Sie Ihren Mitarbeitern wirkliches Interesse und Wertschätzung. Dadurch erfahren Sie in kürzerer Zeit mehr von Ihren Mitarbeitern. Beim aktiven Zuhören zeigen Sie Ihrem Gegenüber besondere Aufmerksamkeit durch Blickkontakt, Nicken oder zum Erzählen aufmunternde Äußerungen wie „hmm“ oder „verstehe“. Sie sollten auch Pausen zulassen, Zwischenzusammenfassungen machen und Ihren Gegenüber aktiv nach seinen Gefühlen fragen.

Aktiv zuhören können Sie erstmal auch in Ihrem privaten Umfeld üben.

FRAGEN UND FRAGETECHNIKEN

Delegieren Sie Ihre Aufgaben wie oben beschrieben. Dadurch lässt sich die Motivation von Mitarbeitern besonders fördern, gerade wenn Sie in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Stellen Sie deshalb Fragen, das zeigt Ihr Interesse und Ihre Offenheit gegenüber Ihren Mitarbeitern. Als Faustregel gilt: Führungskräfte sollten Ihren Mitarbeitern etwa zwei Drittel der Gesprächsanteile überlassen. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern zielbewusste Fragen, damit erhöhen Sie den Gesprächsanteil des Mitarbeiters, geben die Steuerung des Gesprächs jedoch nicht aus der Hand. In der Führungskommunikation sind offene Fragen besonders ergiebig, denn sie erleichtern es dem Gesprächspartner, aus sich herauszugehen. Geschlossene Fragen, Alternativfragen oder Suggestivfragen sollten Sie eher vermeiden.

Wichtig: Achten Sie bei Fragen aber immer darauf, dass Ihre Mitarbeiter sich keinesfalls über- oder unterfordert fühlen.

ARGUMENTATIONSTECHNIKEN

Auch wenn die Mitsprache der Mitarbeiter letztlich bei der Entscheidung Grenzen hat, ist es für eine gesunde Unternehmenskultur wichtig, Meinungsunterschiede transparent zu machen und Lösungen gemeinsam zu diskutieren. Nehmen Sie deshalb die Einwände Ihrer Mitarbeiter ernst und wenden Sie Argumentationstechniken an. Lassen Sie Gegenargumente nicht einfach stehen, das kann gegen Sie interpretiert werden. Spielen Sie im Zweifel Einwände an die Mitarbeiter per „Bumerang-Methode“ zurück oder setzen Sie die Gegenfrage-Technik ein. Damit gewinnen Sie Zeit und Sie können Ihre Mitarbeiter bitten, eigene Lösungen für das Problem vorzuschlagen.

Achtung: Formulieren Sie Ein- wände keinesfalls als Unter- stellung, sondern formulieren Sie diese immer neutral.

Tipp 6

Bauen Sie eine Beziehung zu Ihren Mitarbeitern auf

Um Ihre Ziele zu erreichen, müssen alle Ihre Mitarbeiter mitziehen; eine gute Beziehung zu Ihren Mitarbeitern ist daher zwingend notwendig. Ein gutes Arbeitsklima motiviert Ihre Mitarbeiter. Voraussetzungen hierfür sind z. B., dass im Team klar kommuniziert wird, dass Sie die Gesamtverantwortung für das Team übernehmen und dass Ihre Mitarbeiter Ihnen vertrauen. Oben bei Tipp 4 lesen Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter durch Vertrauen motivieren; eine wichtige Voraussetzung für eine gute Beziehung. Ihr neues Team muss aber auch als Ganzes funktionieren, damit es seine volle Leistungsfähigkeit entfalten kann.

Durch die Vielfalt der Kompetenzen ist ein Team deutlich leistungsfähiger als autonom arbeitende Mitarbeiter. Im Team bilden sich informelle Strukturen heraus, die den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit geben. Andernfalls kann es zu Rivalitätskämpfen, Zurückhaltung von Informationen, Leistungsverweigerung oder gar zu Mobbing unter Ihren Mitarbeitern führen. Aber auch eine gute Beziehung zu Ihren Kompetenzträgern und deren Unterstützung kann dafür sorgen, dass der Funke im Team überspringt.

EINSCHÄTZUNG IHRER MITARBEITER

Führung bedeutet, nicht alle Mit- arbeiter gleich, sondern alle fair zu behandeln. So ist beispielsweise ein Leistungsträger anders zu behandeln als ein motivierter Anfänger. Daher gilt es als Führungskraft, den Einzelnen im Team zu erkennen.

> Leistungsträger:

Mitarbeiter, die hohe Leistungen erbringen und ihr persönliches Potenzial voll ausschöpfen. Bei Leistungsträgern ist das Ziel, sie langfristig an das Unternehmen und Ihr Team zu binden. Entsprechend ihrer Kompetenz können Sie ihnen anspruchsvolle Aufgaben und Entscheidungskompetenz übertragen. Achten Sie aber darauf, dass auch diese Mitarbeiter genügend Zeit haben sich weiterzubilden, um auf dem Laufenden zu bleiben.

> High-Potentials:

Sind ebenfalls Leistungsträger; bei diesen Mitarbeitern sind jedoch weitere Entwicklungsmöglichkeiten vorhanden. High-Potentials haben oft eine sehr große Motivation, sich weiterzuentwickeln. High-Potentials för- dern Sie durch einen Ausbau der Verantwortung und neue Heraus- forderungen. Da eine Weiterentwicklung von High-Potentials meist den Weggang aus dem Team bedeutet, kommt es häufig nicht zur angemessenen Förderung. Daher müssen Sie High-Potentials genügend Raum zur Weiterentwicklung geben und ggf. die Personalabteilung mit einbeziehen.

> Talente:

Bei diesen Mitarbeitern fehlt es zwar derzeit noch an der zufriedenstellenden Leistung, es ist aber abzusehen, dass diese in angemessener Zeit erbracht wird. Häufig sind das neue Mitarbeiter oder altgediente Mitarbeiter nach einem internen Veränderungsprozess. Um Talente schnell leistungsfähig zu machen, sind eine gezielte Einarbeitung sowie Qualifizierungsmaßnahmen zum Aufbau der Kompetenzen not- wendig.

> Problemfälle:

Mitarbeiter, die die erwartete Leistung nicht erbringen und bei denen es auch nicht in absehbarer Zeit der Fall sein wird. Mit diesen Mitarbeitern sollten Sie direkt ein Feedbackgespräch führen, in dem Sie dem Mitarbeiter Ihre Einschätzung mitteilen. Lesen Sie dazu auch Tipp 7: Geben Sie konstruktiv Feedback. Druck bauen Sie dadurch auf, dass Sie unmissverständlich Ihre Erwartungen kommunizieren.

Tipp 7

GEBEN SIE KONSTRUKTIV FEEDBACK

Konstruktives Feedback ist als Rückmeldung über Arbeitsleistungen für jeden Mitarbeiter, aber auch für Sie als Führungskraft, außerordentlich wichtig. Denn jeder Mitarbeiter sollte wissen, wie seine aktuelle Leistung eingeschätzt wird und welche Entwicklungsmöglichkeiten für ihn bestehen. Feedback bezieht sich in erster Linie auf gegenseitige Wahrnehmung und liefert damit ein subjektives Bild. Feedback sollte immer aus dem Blickwinkel des Feedbackgebers und aus dem des Feedbacknehmers betrachtet werden. Als Führungskraft sollten Sie beide Rollen kennen und regelmäßig ausüben.

So bauen Sie Feedback auf

Grundsätzlich gilt, dass der Feedbacknehmer beim Feedback zunächst nur zuhört und erst nach dem Feedback Stellung nimmt bzw. seine Sichtweise mitteilt. Bauen Sie das Feedback für einen Mitarbeiter möglichst so auf, dass Sie neben kritischem Feedback auch positives Feedback geben. Das kann dafür sorgen, dass das kritische Feedback von Ihrem Mitarbeiter besser aufgenommen und akzeptiert wird. Außerdem zeigt positives Feedback, dass es sich bei dem kritischen Feedback lediglich um Aspekte handelt und nicht die gesamte Arbeitsweise des Mitarbeiters betrifft. Um konstruktiv Feedback zu geben, sollten Sie deshalb immer mit positivem Feedback beginnen. Anschließend erläutern Sie dann die kritischen Punkte, um das Gespräch dann wieder mit einer positiven Rückmeldung zu beenden. Zum Schluss kann auch nochmals die Gesamtwürdigung der Arbeitsleistung stehen.

FEEDBACKREGELN, DIE SIE BEACHTEN SOLLTEN

  • Beschreiben Sie ein konkretes Verhalten oder Ereignis, aber bewerten Sie dies nicht.
  • Geben Sie Feedback zeitnah zu einem bestimmten Ereignis oder einer expliziten Leistung.
  • Feedback sollte kurz und präzise sein und sich auf das Wesentliche beschränken.
  • Sprechen Sie Feedback persönlich und direkt an und halten Sie Blickkontakt.
  • Zeigen Sie eine Perspektive auf und beschreiben Sie die Wirkung aus Ihrer Sicht, z. B. „Mir hat besonders gefallen, dass…“ oder „Verbesserungen liegen aus meiner Sicht…“

Gerade in Ihrer neuen Rolle als Führungskraft sollten Sie aber auch besonders offen für Feedback sein, das Ihnen gegeben wird. Bitten Sie deshalb Ihre Mitarbeiter gezielt um Feedback.

Diese Tipps sollten Sie beim Empfang von Feedback beachten:

    • Bitten Sie um Feedback zu einem konkreten Ereignis oder Verhalten.
    • Hören Sie aufmerksam, in Ruhe und aktiv zu (siehe auch Tipp 5: Kommunizieren Sie richtig).
    • Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen.
    • Vermeiden Sie Rechtfertigungen, aber machen Sie Ihre Perspektive auf das Geschehen ebenfalls deutlich.

Sie allein entscheiden, was Sie aus dem erhaltenen Feedback machen! Holen Sie sich ggf. weiteres Feedback ein oder lassen Sie es direkt in neue Vorgehensweisen einfließen.

Tipp 8

Wertschätzen Sie die Erfahrung älterer und dienstälterer Mitarbeiter

Egal, ob Sie Seiteneinsteiger sind oder „aus den eigenen Reihen“ kommen, der Einstieg als neue Führungskraft ist immer schwer. Als Seiteneinsteiger sind Sie vielleicht gekommen, um neuen Wind in die Abteilung zu bringen. Ältere und dienstältere Mitarbeiter stehen Ihnen deswegen häufig besonders skeptisch gegenüber, denn dies wird oft als Abwertung der eigenen Fähigkeiten interpretiert. Außerdem können sie weder Ihre bisherigen Erfahrungen noch Ihre Fachkompetenz einschätzen. Aber auch Führungskräfte „aus den eigenen Reihen“ haben es häufig schwer, denn sie müssen jetzt die ehemaligen Kollegen führen, was anfangs unangenehm sein kann. Auch fällt es vielen neuen Führungskräften schwer, Aufgaben an ihre alten Kollegen zu delegieren (Lesen Sie dazu auch Tipp 3: Delegieren Sie Ihre Aufgaben). Das müssen Sie jedoch, denn wenn Sie alles selbst machen, bleibt Ihnen nicht genügend Zeit für strategische Aufgaben.

DREI HILFREICHE TIPPS FÜR DEN UMGANG MIT LANGJÄHRIGEN MITARBEITERN

Als neue Führungskraft brauchen Sie Ihre Kollegen – und Ihre Kollegen brauchen Sie. Begegnen Sie Ihrem neuen Team deshalb mit Wertschätzung. Auch wenn Ihr Team Ihnen zunächst mit Skepsis begegnet und aller Anfang schwer ist: Schätzen Sie die Erfahrung langjähriger Mitarbeiter, denn Sie werden sicherlich von deren Erfahrungsschatz profitieren.

BEGEGNEN SIE IHREN MITARBEITERN MIT RESPEKT
Vertrauen Sie insbesondere langjährigen Mitarbeitern auf Ihrem Fachgebiet und lassen Sie Ihnen einen gewissen Entscheidungs- und Handlungsspielraum. Respekt können Sie Ihren langjährigen Mitarbeitern auch zeigen, indem Sie Ihnen z. B. einen neuen Mitarbeiter anvertrauen. Wenn Sie merken, dass ein älterer Mitarbeiter unmotiviert ist, geben Sie ihn nicht gleich auf. Überlegen Sie sich für den Mitarbeiter lieber sinnvolle Aufgaben. Denken Sie daran, nur gegenseitiger Respekt und Selbstbewusstsein führt zum Erfolg in Ihrer neuen Position.

FÜHREN SIE MIT NATÜRLICHER AUTORITÄT
Ein Polizist, ein Politiker oder auch ein Geistlicher, sie alle führen ohne disziplinarische Macht, aber mit natürlicher Autorität. Auch wenn Sie in Ihrer neuen Rolle disziplinarische Macht haben, können Sie sich die Vorteile des Führens mit natürlicher Autorität zunutze machen. Denn das wird Ihnen auch bei langjährigen Mitarbeitern Respekt und Anerkennung verschaffen. Natürliche Autorität erreichen Sie, wenn Sie persönlicher führen. Das heißt, dass Sie sich selbst und Ihren Werten treu bleiben, gut zuhören und verlässlich sind. Ebenfalls sollten Sie auf Einsicht statt auf Befehl und Gehorsam setzen, Verantwortung übernehmen und sich an Zielen messen lassen.

FÜHREN SIE MIT EMPATHIE
Auch wenn Führen und Emotionen im Berufsalltag nicht unbedingt als Einheit gesehen werden, handeln Menschen oft aus Gefühlen heraus. Lernen Sie deshalb die Emotionen Ihrer Mitarbeiter zu verstehen, um auf Stimmungen im Team reagieren zu können. Eine wichtige Voraussetzung ist die Bereitschaft, Emotionen als Erkenntnis und Entscheidungsquelle zu nutzen, so kann ein angemessener Umgang mit Gefühlen im Team gelingen. Um die Befindlichkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter herauszubekommen ist daher eine wertschätzende und interessierte Haltung für Sie als Führungskraft wichtig. Insbesondere gegenüber Mitarbeitern, die Ihnen gegenüber skeptisch eingestellt sind.

Tipp 9

Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele

Zielvereinbarungen ermöglichen Ihren Mitarbeitern fokussiertes Arbeiten. Außerdem sind Menschen, die Ziele verfolgen, leistungsfähiger, da Ziele einen direkten Anreiz darstellen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter selbst Vorschläge für ihre Aufgaben im Hinblick auf Unternehmensziele machen lassen, kann das zusätzlich sowohl die Motivation als auch die Identifikation mit dem Unternehmen erhöhen. Außerdem ermöglichen Ihnen klar definierte Zielvereinbarungen die Kontrolle und Beurteilung der Arbeitsergebnisse Ihrer Mitarbeiter.

UNTERSCHIEDLICHE ZIELARTEN

Bei Zielvereinbarungen wird zum einen zwischen der Quantifizierbarkeit der Ziele unterschieden:

Quantitative Ziele:

Zielerreichung ist in Zahlen messbar (z. B. Umsatz, Stückzahlen).

Qualitative Ziele:

Sind nur in ihrem Zustand beschreibbar (z. B. Kundenbindung, Weiterbildung).

Weiterführend lassen sich Ziele aber auch nach Leistungszielen (eine Arbeitsleistung wird quantitativ oder qualitativ betrachtet), Verhaltenszielen (z. B. Kundenorientierung, Zusammenarbeit) und Entwicklungszielen unterscheiden. Ebenso gibt es noch Erhaltungsziele, die darauf ausgerichtet sind, das Erreichte abzusichern sowie Gestaltungsziele, die auf Innovation und Neuerung zielen.

ZIELVEREINBARUNGEN MIT DER SMART-FORMEL

Ziele sollten transparent, verständlich und nachvollziehbar sein. Die Smart- Formel sorgt für Klarheit und hilft Ihnen, Ziele zu definieren:

SPEZIFISCH

Der Inhalt ist knapp und konkret, das Ziel eindeutig formuliert.

MESSBAR

Quantitative und qualitative Kriterien ermöglichen die Überprüfung der Zielerreichung – Ziele müssen messbar sein.

AUSFÜHRBAR
Das Ziel ist erreichbar aber auch anspruchsvoll.

REALISTISCH

Der/die Mitarbeiter/in kann das Ziel mit den gegebenen Ressourcen erreichen.

TERMINIERBAR

Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.

Beachten Sie: Zielvereinbarungen sind im Vergleich zu Beurteilungen von Mitarbeitern dialogischer und weniger kontrollierend.

Tipp 10

Entwickeln Sie Ihren eigenen Führungsstil

Die richtige Führung gibt es nicht. Auch die Idee „der Führungsperson“ ist inzwischen veraltet. Es geht vielmehr darum, welches Führungsverhalten für welche Situation angemessen ist. So gibt es ein mehr oder weniger gutes Zusammenspiel zwischen dem Führungsstil und den Führungserwartungen von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Unter- nehmen. Erfolgreich Führen ist damit abhängig von der eigenen Persönlichkeit, der Persönlichkeit der Mitarbeiter und der im Team bestehenden Gruppendynamik. Aber auch die Unternehmenskultur und branchenspezifische Rahmenbedingungen sind entscheidend. Gerade deswegen ist es so wichtig, sich über den eigenen Führungsstil klar zu werden und an sich zu arbeiten.

Situativ führen

Aufgrund der immer komplexer werdenden Arbeitswelt wird die Motivation der Mitarbeiter zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und muss daher mit der Frage des Führungsstils verknüpft werden. Hersey & Blanchard setzen deshalb die beiden klassischen Führungsstile, mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung in Bezug zum individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters. Dementsprechend sollte das Führungsverhalten angepasst werden. Nach Hersey & Blanchard gibt es vier idealtypische Entwicklungsstufen eines Mitarbeiters. Entsprechend diesen sollten Sie mehr oder weniger mitarbeiter- und aufgabenorientiert führen:

ENTWICKLUNGSSTUFE 1:

Der begeisterte Anfänger
Er ist begeistert und lernwillig, hat damit zwar ein hohes Engagement, aber dafür keine oder wenig fachliche Erfahrung.
Anweisen: Dieser Mitarbeiter ist sich in der aktuellen Funktion noch unsicher. Deswegen stärken Sie ihn, indem Sie die Aufgabe genau erläutern und klarstellen, was wie zu tun ist und ihn zeit- nah kontrollieren.

ENTWICKLUNGSSTUFE 2:

Der desillusionierte Fortgeschrittene
Er befindet sich in einer Phase der Enttäuschung, die Kompetenz ist gestiegen, aber die Aufgabe ist schwieriger oder anders als gedacht. Das Engagement geht entsprechend zurück.
Trainieren: Beziehen Sie diesen Mitarbeiter stärker ein. Bitten Sie ihn um inhaltliche Vorschläge und beraten Sie ihn. Verdeutlichen Sie ihm größere Zusammenhänge, dadurch wird seine Motivation und Arbeitszufriedenheit gefördert.

ENTWICKLUNGSSTUFE 3:

Der fähige, zögernde Mitarbeiter
Er hat gewachsene Fähigkeiten, ihm fehlt es aber noch an Selbstvertrauen und Einfluss. Er ist sich unsicher, ob er schon autonom handeln kann.
Partizipieren: Dieser Mitarbeiter ist in Routineaufgaben gut eingearbeitet und übernimmt zunehmend anspruchsvolle Tätigkeiten. Übernehmen Sie die Rolle eines Coaches. Teilen Sie die Verantwortung mit dem Mitarbeiter und unterstützen Sie ihn.

ENTWICKLUNGSSTUFE 4:

Der eigenverantwortlich handelnde Spitzenkönner
Er ist engagiert, selbstverantwortlich und hat große Fähigkeiten.
Delegieren: Dieser Mitarbeiter arbeitet fachlich kompetent und persönlich selbstständig. Ihr Führungsverhalten beschränkt sich in dem Fall auf Förderung, Zielvereinbarung und Ergebniskontrolle. Sie können dem Mitarbeiter die Verantwortung für Arbeitsbereiche, Problemlösungen und Entscheidungen übertragen.

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Quelle: https://www.haufe-akademie.de