Industrie 4.0 und HR

Muss HR sich neu erfinden?

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Gliederung

Zusammenfassung

1 HR-Rollenmodell

2 HR in der Transformation: Führungs- und Lernkultur im Wandel

2.1 Erfolgsfaktoren moderner Teamarbeit

2.2 Führung heterogener Teams

2.3 Transformationale Führung als Ziel

2.4 Neue Lernkultur

3 Arbeitswelt 4.0

3.1 Arbeitszeit nach Wahl

3.2 Mosaikkarrieren

3.3 Führung auf Zeit

4 Change The Business: Diversity-Flexibilisierung

4.1 Diversity

4.2 Flexibilisierung durch „Lebenszyklusorientierte Arbeitszeitgestaltung“

5 Fazit

Zusammenfassung

Überblick

Globalisierung, Technologisierung und Demografie sind einige der wichtigsten Megatrends, denen die Unternehmen sich aktuell stellen. Human Ressource Management (HRM) hat eine große Chance, diese Herausforderungen strategisch zu begleiten (Run The Business) und in diesen notwendigen Veränderungsprozessen eine bedeutende Rolle spielen (Change The Business). In diesem Beitrag werden diskutiert:

  • das HR-Rollenmodell im Wandel
  • HR in der Transformation und die Einflussmöglichkeiten
  • die Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 mit Digital Leadership und neuer Organisationsstruktur
  • Change Faktoren wie z.B. Diversity und die Flexibilisierung am Beispiel der Arbeitszeit

1 HR-Rollenmodell

Zunächst der Versuch einer Begriffsklärung: Was verstehen wir unter Human Ressource Management? Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation, um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. Dabei bestimmen die Megatrends aktuell schon die Herausforderungen im HRM, wie dieses Schaubild verdeutlicht:

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Abb. 1:Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM

Diese Themen können natürlich nicht alle gleichzeitig bearbeitet werden und jedes Unternehmen hat hier entsprechend seinem derzeitigen Entwicklungsstand unterschiedliche Prioritäten. Wichtig für HRM ist, diese entsprechend der Unternehmensstrategie herauszuarbeiten, dem Management einen Vorschlag zu unterbreiten und nicht etwa auf die Initiativen des Top-Managements zu warten. Hilfreich dabei sind von HRM vorbereitete Zielmodelle der künftigen HR-Organisation, die deutlich machen, dass die Strategie von HRM eins zu eins unternehmensstrategische Zielsetzungen erfüllt. Zur Globalisierung führt dies u.a. über ein von HRM aufgebautes internationales Talent-Management mit dem Ziel, die Vernetzung der Organisationseinheiten durch personellen Austausch der Talente innerhalb einer Unternehmensgruppe zu unterstützen. Vom Grundsatz könnte ein Zielbild der Personalorganisation folgendes Aussehen haben:

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Abb. 2:Zielmodell der Personalorganisation

So wird auch deutlich, dass dies innerhalb von HRM nicht etwa durch internen Aufbau von Personal geleistet werden sollte, sondern der Wertigkeit und Bedeutung entsprechend eine Verschiebung von mehr Qualifikation in die Bereiche Strategie und Betreuung erfolgen sollte. HRM muss die Aufgabe der gemeinsamen Entwicklung und Umsetzung von Strategieprozessen annehmen und als Partner von Unternehmensleitung und Führungskräften seine Partnerschaftsrolle in der Beratung wahrnehmen. Um hierfür freie Kapazitäten zu gewinnen, müssen alle Basisprozesse definiert und weitestgehend automatisiert und digitalisiert werden, was das folgende Schaubild verdeutlicht:

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Abb. 3:HR-Modell

Der klassische HR-Workload, das so wichtige „Brot-und Butter-Geschäft“ von Payroll, Zeitwirtschaft und HR-Controlling muss schlank, sicher, qualitativ hochwertig und serviceorientiert für die Beschäftigten zur Verfügung stehen. Dieses Kerngeschäft von HR ist wichtig, ist funktionssicher und absolut fehlerfrei zu organisieren und bietet bei 100% Erfüllung der Anforderungen die Gewähr dafür, dass HR sich der Beratung und Betreuung widmen kann. Das ist der Themenbereich, mit dem HR Wertschöpfung für das Unternehmen generiert. Wenn es gelingt, durch marktorientiertes Employer Branding das Image des Unternehmens positiv im Markt zu lancieren mit optimierter Wirkung für das Recruiting, lebensphasenorientierte flexible Personaleinsatzmodelle zu konstruieren mit hoher Flexibilität für Arbeitgeber und Mitarbeitende gleichermaßen, dann ist, um nur zwei Beispiel zu nennen, HR wertschöpfungsrelevant unterwegs. In allen Themen mit wertschöpfendem Charakter ist der Konzeptions-und Beratungseinsatz hoch und braucht Kapazität, deshalb muss in den Basisprozessen die „Fertigungstiefe“ durch Automatisierung und Digitalisierung optimiert werden. Dies führt natürlich zu anderen Qualifikationen der HR-Beschäftigten und ist ein nicht einfach zu bewältigender Change-Prozess. Aber er ist unaufhaltsam, wenn HR nicht jeglichen Einfluss auf die Umsetzung von Geschäftsprozessen verlieren will.

Beispiele für Digitalisierungschancen der Personalarbeit finden sich viele, nicht nur die Umstellung der Personalakte von analog auf digital, sondern auch an der Schnittstelle zu den internen Kunden. So stellen viele Unternehmen diverse Personalprozesse (z.B. Zeiterfassung, Gehaltsabrechnung etc) auf komplett papierlos um. Mit Hilfe einer Rekrutierungs-Software können die Daten mit Bewertungstools für neu einzustellende Bewerber intern weiterverarbeitet werden, der gesamte Prozess ist digital hinterlegt und läuft effizienter ab. Führungskräfte können alle für sie notwendige Informationen ihrer zugehörigen Mitarbeiter über ein Management-Informationssystem abrufen (MSS=Management-Self-System), ohne bei der Personalabteilung diese Infos abzurufen. Unterlagen für das jährliche Mitarbeitergespräch werden elektronisch zur Verfügung gestellt und in gleicher Weise nach Durchführung hinterlegt.

Dies ist aber fast schon Basisgeschäft, wollen HR-Bereiche zukunftsorientiert arbeiten, sollten sie sich auf folgende Beispiele einstimmen:

  • vier Auszubildende einer regionalen Bank posten auf Facebook regelmäßig Aktionen und alltägliche Dinge aus ihrem Arbeitsalltag. Hierfür wird einmal pro Woche ein redaktionelles Meeting durchgeführt. Damit versuchen die Auszubildenden, Schüler zu erreichen und deren Interesse für die dortige Ausbildung zu wecken. Die Bank hat den Auszubildenden hierfür iPhones kostenlos zur Verfügung gestellt.
  • eine internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat ihre Mitarbeitenden gebeten, Videos über die Firma zu erstellen. Über ein internes Voting-Verfahren wurden die besten Videos bestimmt und als Imagevideo auf YouTube hochgeladen. Damit trägt das Unternehmen durch seine Mitarbeitenden ein authentisches, gewinnendes Bild nach außen, um am Ende qualifizierte Kandidaten zu gewinnen. Dies sind Spielarten für die Nutzung von Social Media, die Unternehmen und Personalbereich stärker denn je zur Imagebildung und Rekrutierung nutzen müssen. In den Beispielsfällen sprechen wir von delegierter Kommunikation: interne Vertreter sind von zentraler Instanz legitimiert, in strukturiertem Rahmen Inhalte zu kommunizieren.

Ein Blick in die Rekrutierungsoffensiven der Unternehmen in den Social Media Kanälen erhellt, dass HRM hier erst am Anfang steht. Die Großunternehmen nutzen dies schon, kleinere und mittelständische Unternehmen und deren Personalabteilungen sollten ihre Chancen jetzt schnellstens nutzen.

2 HR in der Transformation: Führungs- und Lernkultur im Wandel

Das zukünftige Zusammenwirken verschiedener Altersgruppen in der Arbeitswelt wird von Vielfalt geprägt sein und neue Herausforderungen in der Personalführung mit sich bringen. Manager werden mehr denn je als Führungskräfte gefordert sein und dürfen daher nicht nur nach ihren rein fachlichen Qualifikationen ausgewählt werden. Des Weiteren wird das Thema Generationen-Managementstark im Kontext der zukünftigen Unternehmenskultur zu sehen sein. Die Balance der verschiedenen Generationen in der Zusammenarbeit wird nur durch eine Unternehmenskultur der Wertschätzung im sozialen Miteinander zu erreichen sein. Die Unternehmensführung und alle Führungskräfte haben daran bisher schon einen entscheidenden Anteil. Dieser wird in Zukunft noch wichtiger.

Die junge Mitarbeitergeneration wächst mit der Globalisierung auf und stellt sich mehr denn je die Wertefrage. Oftmals stellen sie beim Berufseinstieg fest, dass Werte, die ihnen persönlich wichtig sind, wie beispielsweise Glaubwürdigkeit, Vertrauen oder Respekt, in vielen Unternehmen nicht durchgängig gelebt werden. Eine Marktwirtschaft und eine demokratische Gesellschaft funktionieren jedoch nicht ohne gelebte Werte, insbesondere nicht ohne Vertrauen. Mehr und mehr erkennen Unternehmen, dass werteorientiertes Handeln auf lange Sicht ökonomische Vorteile bietet, auch wenn es kurzfristig im Unternehmensalltag immer wieder Zielkonflikte zwischen ökonomisch rationalem und ethisch wünschenswertem Handeln geben wird. Werte gilt es als Führungskraft vorzuleben – sowohl bei der Führung einzelner Mitarbeiter wie auch bei der Teamarbeit. Neben vermittelnder Sinngebung gehören hierzu die Förderung von Respekt und gegenseitiger Wertschätzung in der Arbeitsgruppe.

2.1 Erfolgsfaktoren moderner Teamarbeit

Das Umfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist von globaler, schneller Veränderung, hoher Komplexität und vernetzten Prozessen gekennzeichnet. In diesem Kontext sind Ergebnisse immer stärker von gut aufgestellten Teams und deren reibungsloser Kooperation abhängig.

Beispielsweise arbeiten in der Forschung und der Entwicklung fachlich völlig unterschiedliche Funktionen zusammen wie etwa der Software-Entwickler mit dem Hardware-Ingenieur und dem reinen Elektronikspezialisten. Jeder sieht sein Spezialgebiet als das Wichtigste an im Hinblick auf den jeweiligen Beitrag zum Produkterfolg. Vereint sind sie jedoch im gemeinsamen Streben nach Erfolg. Das Trennende ist die unterschiedliche Sichtweise auf die Erfolgsabhängigkeit des Ganzen in Bezug auf das eigene Fachwissen.

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Abb. 4: Demografische Strukturen im Unternehmen

Die Teammitglieder haben allerdings nicht nur unterschiedliche Erfahrungen, Hintergründe und Ansprüche an die Teamarbeit. Sie kommen zum Teil auch von Partnerunternehmen in Arbeitsgemeinschaften oder Subunternehmen. Für die Führungskraft bringt dies weitere Herausforderungen mit sich: die Führung von Projektteams mit disziplinarisch unterstellten Mitarbeitern, ergänzt mit freien Projektmitarbeitern auf Zeit und Abruf in agilen Strukturen. Auf diese Veränderungen sind Führungskräfte vorzubereiten und hier kann HRM entscheidende Unterstützung leisten. Beispielsweise durch die Erarbeitung von Regeln zur Teamführung, die mit Führungskräften trainiert werden müssen. Hier nur einige Regeln im Ausschnitt:

Regel Nr. 1:

Das Team hat klar definierte, herausfordernde Visionen, Ziele und sinnvolle Aufgaben. Diese sind zum Teil durch die Auftraggeber vorgegeben oder werden durch den Teamleiter in Zusammenarbeit mit der Gruppe erarbeitet und feinjustiert. Alle haben eine gemeinsame Vorstellung davon, was sie erreichen wollen und wie.

Regel Nr. 2:

Das Team ist fachlich kompetent, beherrscht die neuesten, aber auch zweckmäßigen Arbeitsmethoden und -techniken. Ferner passen die Mitglieder im Mix der persönlichen und sozialen Kompetenzen gut zueinander. Aufgrund dessen sind die Rollen klar verteilt und jeder weiß um seine Aufgabe.

Regel Nr. 3:

Wenn die Besten im Team sind und der Kompetenz-Mix stimmt, dann gilt das Prinzip Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Gerade in Projektteams ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass alle möglichst frei von externen Störungen ihre Arbeit verrichten können. Den Worten und Versprechungen müssen immer Taten folgen. Die Führungskraft wird zum Schnittstellenmanager, um die zur Leistungserbringung erforderlichen Ressourcen sicherzustellen. Die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter wird nicht infrage gestellt, vielmehr wird ihnen die Möglichkeit zur Leistungserbringung durch die Leitung organisiert. Dies fördert gute Ergebnisse und den internen Teamwettbewerb.

Regel Nr. 4:

Das Team soll gewinnen, aber auch interner Wettkampf muss sein. Die unterschiedlichen Stärken und Kompetenzen der Mitarbeiter werden zur Entfaltung gebracht, die Mängel offen besprochen. Die moderierende Teamleitung versteht es, Wertschätzung für die unterschiedlichen Fähigkeiten zu zeigen und diese für die Teamarbeit wirksam werden zu lassen. Kritik am Kollegen ist damit möglich, aber alle wissen um die Möglichkeiten und Grenzen.

Regel Nr. 5:

Es gilt, auf natürliche Teambildung und Offenheit zu setzen. Durch das offene Führungsklima fühlen sich die Mitglieder wohl und es steigt die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Gleichzeitig loten die Beteiligten gerade in der Schlussphase von zeitlich befristeten Projekten ihre Leistungsgrenzen aus, wenn dies für die Zielerreichung erforderlich ist.

Regel Nr. 6:

Erfolgserlebnisse sind wichtig, damit sich eine Gruppenidentität herausbildet. So wie jeder Einzelne nach positiver Identität strebt, wird dies auch im Team gesucht. Bei attraktiver Aufgabenstellung und erlebtem Erfolg steigert sich der Zugehörigkeitsanspruch. Das Team wird zur „In-Group“ mit „Wir-Gefühl“, das das eigene Selbstwertgefühl hebt und die Kooperationsbereitschaft der einzelnen Gruppenmitglieder stärkt.

Regel Nr. 7:

Emotionalität fördert das Führungsklima. Deshalb macht es sehr viel Sinn, in zusammengewürfelten Teamstrukturen zu Beginn der gemeinsamen Arbeit auf Teambuilding-Maßnahmen zu setzen. Dies muss nicht der kostspielige Segeltörn sein. Auch eine Hüttenwanderung mit Selbstverpflegung und Übernachtung lässt Teammitglieder, die noch nie zuvor miteinander gearbeitet haben, schneller zueinander finden.

2.2 Führung heterogener Teams

Wenn die skizzierten Grundregeln als Basis für erfolgreiche Teamführung herangezogen werden können, hilft Führungskräften dies gleichermaßen in der Führung älterer und jüngerer Teammitglieder. Die Zusammenarbeit von Beschäftigten unterschiedlicher Generationen ist wahrlich nichts Neues. Dies hat immer schon stattgefunden, und die verschiedenen Generationen haben es immer wieder aufs Neue verstanden, miteinander gemeinsame gute Ergebnisse zu erzielen. Aktuell haben wir derzeit fünf verschiedene Generationen im Unternehmen, die noch nie mit so unterschiedlichen Wertvorstellungen in Bezug auf den Wert und die Gestaltung von Arbeit miteinander auskommen mussten.

Die Veränderungsbereitschaft innerhalb der älteren Generationenist in der Regel geringer ausgeprägt als bei den jüngeren Kohorten. Der radikale Wechsel von Arbeitsweisen und Handlungsstilen gelingt weniger. Dafür stellen sie entschiedener die Nutzenfrage, denken die Projekte „mehr vom Ende her“ und haben machbare Lösungen im Blick. Die mit zunehmendem Alter individuell ganz unterschiedlichen eintretenden möglichen körperlichen Einschränkungen und Einbußen im kognitiven Bereich (zum Beispiel bei der Schnelligkeit der Verarbeitung neuer Informationen) kompensieren sie durch ihre praktische Intelligenz, ihre Expertise und ihre Arbeitsökonomie. Anders als die jüngeren Arbeitsgenerationen haben die Angehörigen dieser Generationen die Familienphase in der Regel hinter sich, und sie müssen sich auch nicht mehr beweisen. Die Führung einer Mehrgenerationenbelegschaft ist nur bedingt an Eigenschaften geknüpft, die Situation und die Erwartungen der Mitarbeiter sind mindestens ebenso wichtige Einflussfaktoren des Führungserfolgs.

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